閆冰竹:市場化造就人均最賺錢銀行

    他是老北京人，他是愛看書、愛加班、愛中小銀行的閆冰竹。過去5年，他是內地140多家城商行中唯一的全國政協委員。今年，他連任政協委員，并當選全國政協經濟委員會副主任。他是內地最大城商行的領導者，從1996年接手北京銀行，至今已經第18個年頭。從最初的一堆爛債，到如今超萬億的規模，打造出愛文化創意、愛科技創新、愛服務小微企業的最優秀中小銀行。他是中小銀行的建言者，曾當面向溫總理匯報，讓總理傾聽來自中小銀行的聲音，呼吁加大支持中小銀行、支持中小企業發展的力度；他也呼吁中國應多些企業家、銀行家，少些官本位思想。香港商報記者王小椰

    生於上世紀50年代的閆冰竹，最初并未受過很高等的教育，但有著愛看書、愛學習的好習慣。在和記者的聊天中，閆冰竹對於銀行的各類經營數據脫口而出，對於經濟類新聞報道也是甚為熟悉。我問工作人員，閆董事長有什麼愛好？其想了想說：「我們董事長的愛好就是加班吧，他都沒空去打高爾夫」。

    對於自己的介紹，閆冰竹說他是北京生北京長，非常的仗義。身為老北京人，閆冰竹言語中充滿了京味兒，談話間有著北方人說相聲「抖包袱」的樂趣味道，偶爾有點小俏皮。他堅持金融報國的理念，不遺餘力地為中小銀行中小企業吶喊。

    關注利率化之下中小銀行發展

    香港商報：我看了您兩會期間的議案，里面涉及中小銀行、小微企業、小貸公司等等。從兩會委員到經濟委副主任，您所處的角度提升了。您對未來金融改革最關注的問題是什麼？

    閆冰竹：未來中國金融改革的大方向已經明確，那就是堅持和加強市場化的改革。正如李克強總理所說，把錯裝在政府身上的手換成市場的手。國務院日前已經明確提出在金融改革領域，穩步推出利率匯率市場化改革措施，提出人民幣資本項目可兌換的操作方案等。可以預期，中國金融領域的市場化改革將不斷加快。我非常關注的是，利率市場化背景下中小銀行的發展問題。從國際經驗看，在利率市場化的初期階段，往往出現大量中小銀行倒閉。比如美國在推進利率市場化進程中，銀行數量減少了將近一半，在台灣地區也有類似情况。由於中小銀行資金運用渠道較窄，吸引資金能力較弱，利率制度改革必然使得中小銀行存貸款利差顯著縮小，從而對中小銀行形成致命冲擊。因此，需要從鞏固銀行業改革成果和維護金融安全的戰略高度，加大對中小銀行的政策扶持。從某種意義上講，中小銀行是銀行體系的中小企業。中小銀行的建立與發展，通過「鯰魚效應」激發了整個金融體系的活力。未來經濟發展方式轉型，打造中國經濟升級版，推動科技創新，實現文化大發展大繁榮，都需要建立一個更加市場化、多元化的金融生態環境，需要更加充分地發揮廣大中小銀行的作用。現在都在說要實現中華民族偉大復興的「中國夢」，我始終認為，在通往「中國夢」的道路上，廣大中小銀行理應有所作為，也必將成為托舉「中國夢」的重要載體。

    中國需要更多銀行家

    香港商報：隨著各地小銀行蓬勃發展，同質化競爭也越來越激烈。各地城商行、農商行的高管原來都是執行者，并非戰略者；當角色發生變化時，他們對於銀行未來發展還是有些迷茫。您對中小銀行的發展，有什麼經驗可以與我們分享？

    閆冰竹：經驗真的談不上。北京銀行的快速發展，有中國改革開放的時代背景；是時代造就了北京銀行，也成就了我們每個人。從個人來說，只能談幾點體會：一是腳踏實地，不怨天尤人。作為一家小銀行，我們的基礎非常弱。成立之初，總資產只有200多億，卻有67億元的歷史遺留不良資產。當時內外各種壓力撲面而來，但與其抱怨、等待救助不如努力化解風險，經過這十多年的努力，我們沒有政府注資，沒有資產剝離，完全靠自身積累創造的稅后利潤，徹底核銷了近百億不良資產。也正因為這段慘痛的經歷，讓我們對風險的認識更加清晰。小銀行的創業非常艱難，只有腳踏實地，才能走出發展困境。二是順應時代潮流，把握歷史機遇。尽管只是一家小銀行，但我們圍繞國家戰略思考企業的生存與發展，抓住創新發展的機遇。2003年王岐山（時任北京市市長）對北京銀行提出了「更名、引資、改制、上市」的希望和要求。我們順勢而為，2005年引入荷蘭ING集團作為戰略投資者，2007年成功上市，從2008年開始加快資本化運作、國際化發展。目前在內地十大中心城市和香港、荷蘭擁有了240多家分支機構，并設立了北銀消費、中荷人壽、中加基金等等。這種創新的發展模式，贏得了監管部門和社會各界的認可。這種模式對於中小銀行發展具有一定的借鑒意義。最后一點，需要一心一意辦銀行。任何一份事業，都需要全身心投入和付出。我在這個位置上（指北京銀行董事長）堅守了18年，心態一直比較平和。對於北京銀行，我不求最大，只求最好。我始終覺得，無論大銀行、還是小銀行，為社會做更多貢獻就是「好銀行」。在中國，缺少真正有特色、具有差异化競爭優勢的銀行，我們需要更多的企業家，更多的銀行家，為企業踏踏實實奉獻，創造出中國的百年老店、民族品牌。

    共同實現多元微服務

    香港商報：中小銀行主攻中小客戶，服務企業「微」需求；而新興發展的互聯網金融中，也是充滿微需求、微服務。您如何看待互聯網金融的發展趨勢？如何應對互聯網金融的發展挑戰？

    閆冰竹：互聯網金融的發展充滿了活力，對消費的推動，支付系統的活躍，銀行的發展都有好處。現在微博、微信的發展，移動支付、雲計算的廣泛應用，建立了全新的虛擬客戶信息體系，這也對銀行的管理和未來帶來挑戰。當然這是一個漸進的過程，需要人們在思想觀念、物質基礎等方方面面做好準備。作為中小銀行，需要打破傳統物理網點的地域限制，比如我們通過整合櫃員、客戶經理、自助設備、網銀、手機或移動終端等渠道，打破地域和時間限制，改變以銀行為中心的服務限制。在這方面我們已經投入了很大精力，在做些前瞻性的準備。當然，中小銀行長期以來始終是服務小微企業的主力軍，在給小微企業提供「門當戶對」的金融服務，積累了豐富的實踐經驗和客戶資源。同時，現代互聯網金融中也充滿微需求、微服務。二者存在鮮明的互補優勢，廣闊的合作空間。我們有信心推動和實現中小銀行與互聯網金融的有機融合。

    開源與節流同步抓

    香港商報：我關注一點，北京銀行連續幾年蟬聯人均最賺錢銀行，這其中的奧秘是什麼？閆冰竹：我們連續多年人均創利水平都超過100萬元，被譽為「人均最賺錢的銀行」。這也從一個側面反映出，社會在關注企業規模、利潤總額等傳統指標的同時，也非常關注企業的經營績效、管理水平、創新能力，這實際上是對企業市場化發展的關注。

    「人均最賺錢的銀行」從本質上是一種價值創造能力和綜合競爭能力，既包括業務的拓展、利潤的增長，也包括成本的控制、管理的提升。從北京銀行實踐看，第一時間進入新業務、新領域，比如成立了內地第一家消費金融公司，設立了國內第一家中關村分行，第一家服務文化創意企業等，形成了差异化、特色化優勢，開辟了發展的「藍海」，也占據了利潤的高點。同時，北京銀行在成本控制上可以說是一家「精打細算」的銀行，大到固定資產購置，小到辦公用品采購，都實現全流程嚴格控制，真正做到了「全行一本賬」。我在日常工作中，哪怕一張紙也要雙面反復使用，真正實現「一分錢掰成兩半花」。目前，北京銀行的經營業績可以用「四個一」來概括：資產規模超過1萬億元，年度盈利超過100億元，人均净利潤超過100萬元，品牌價值超過100億元，是內地人均創利能力最強、經營管理績效卓越的上市銀行。人均創利能力的持續提升，主要得益於北京銀行高度國際化的公司治理、市場化的激勵機制，精細化的企業管理。國際化的公司治理，保障了企業科學決策、有效監督、高效執行，提升了決策效率。市場化的激勵機制，讓每個人人盡其才、才盡其用，敏銳把握市場機會，高效創造經營效益，真正體現「以業績論英雄」。精細化的企業管理，進一步降低了管理成本，提升了服務水平。我認為，向市場要效益，向管理要效益，向服務要效益，是北京銀行成為「人均最賺錢銀行」的奧秘。