煮炒檔晉身飲食王國 蔡智勇 謀樂天港上市
由昔日在新加坡工業區煮炒檔的擁有人，到今天成為亞太飲食集團巨子，蔡智勇(Eldwin Chua)如何分享他的成功心法？他說：「既要有膽識，但更重要的是要確立一套良好管理制度，從而控制成本，並且懂得把握機會提升品牌知名度。」今天的蔡智勇還有另一目標，就是把他創立的樂天集團帶到香港上市，讓國際投資者品嘗由他親自下廚的這場「盛宴」。 香港商報記者 鄺偉軒
2014年5月，樂天集團旗下品牌「樂天皇朝」在銅鑼灣利舞台開業，為其首家在香港的分店。這家匯聚滬、川、淮、揚四大中國菜式的中菜館成功落戶香港，除了標誌樂天集團成功開拓香港市場，面向全中國食客，更證明蔡智勇近年堅持融合大江南北風味的經營路線，獲得廣大消費者的認同。
祖籍福建的蔡智勇，早在他13歲已與飲食業結下不解緣。身為家中長子的他，為了幫補家計，每天做3份兼職。在2002年，在機緣巧合下，僅用了1萬新加坡元(相當於現時約5.7萬港元)，承接了當地德福巷工業區一家咖啡廳舖位，開設樂天海鮮 (即樂天集團的前身)，開啟了他構建飲食王國之路。
過去13年，樂天海鮮由一家平平無奇的煮炒檔，直到今天成為亞太飲食集團，蔡智勇除了付出汗水，懂得審時度勢、把握上天賦予的機會，更是他晉身亞太飲食集團巨子的「踏腳石」。對蔡智勇來說，2008年是一轉折點，皆因他獲得位於新加坡著名購物大道烏節路(Orchard Road)的ION商場邀請，在該處開設分店，這對他來說，正好是把他手上的飲食品牌，公諸同好的黃金機會。
提升品牌 進軍烏節路
蔡智勇回顧他這段發史：「2008年，在『味之樓』開張兩年之際，剛巧ION邀請開店，為了理想、為了提升手上食肆的知名度，決定孤注一擲，落實進軍烏節路。」
進軍烏節路的決定確實沒有任何錯誤。「味之樓」的第二分店在ION商場開業後，獲得消費者的認同，既提升了樂天集團的知名度，更為其進軍亞太市場奠下堅實基礎。今天的樂天集團，除了是新加坡知名的飲食連鎖集團外，旗下品牌更在印尼、泰國、香港以及內地設有分店，可算在東南亞打響名堂。
但回想當初在烏節路開店的決定，蔡智勇坦言來得有點驚險。他說：「這是一項危險的決策，除了因為當時財政實力尚未穩健，要向銀行借貸才能擴充業務，若把手上資金全部放進去，一旦沒有足夠營業額，隨時招致巨額損失，而多年辛苦建立的事業，很大可能毀於一旦。」
再接再厲 落戶銅鑼灣
即使如此，樂天集團仍確立了一套營運模式，就是爭取在知名點開設分店，藉此提升知名度之餘，亦確立了日後進軍香港的模式。2012年，蔡智勇決定落戶香港，在等待一年後，才覓得目前利舞台廣場的舖位，開設「樂天皇朝」。蔡智勇說：「在飲食業來說，地點很重要，但最初的選址若非舖位細，就是人流欠奉，在苦等一年多，才找到當前『樂天皇朝』所在的舖位。」
蔡智勇說，與烏節路一樣，銅鑼灣勝在人流多，在人流交匯的地區開設食肆，最適合不過。不過，銅鑼灣與烏節路一樣，租金同樣「上青天」。面對租金高昂，不少香港食肆叫苦連天，蔡智勇卻認為，要在高昂租金下突圍而出，食肆靠的是「營業額」，靠足夠生意額維持收入，「與香港一樣，新加坡食肆亦面對高昂租金，故此要維持營業額，除了開店地點要夠『旺場』，更要控制成本」。
維持營業額兼控制成本
蔡智勇分享控制成本的心法，「食材成本要控制得宜，該部分佔營業額要控制在30%或者以下；勞工成本佔其營業額，要維持在25%至28%之間；至於租金，則爭取佔其總體營業額在18%以下」。多年以來，蔡智勇堅守上述原則，令其在飲食業無往而不利。
樂天集團的業務模式正在步向成熟之際，作為這個飲食王國的掌舵人，蔡智勇還有一個心願，就是把手上的食肆，打包至香港證券市場上市。何解？蔡智勇說：「樂天集團來港上市是我其中一個人生目標，此舉不僅是對本人的認同，更標誌投資者及市場為樂天集團投下信心的一票。」
重視「員工第一」理念
現代管理學告訴我們，要達至「企業化」的營運模式，既要確立一套行之有效的制度，更要兼顧員工的感受。對此，蔡智勇說，樂天集團手握以「員工第一」的理念，透過體現「以人為本」的方式面向員工，把樂天集團打造成為一個快樂家庭。
員工才是公司寶貴資產
在當今「顧客永遠是對的」的年代，幾乎所有從事服務性行業者，均以「顧客第一」為金科玉律，但蔡智勇並不同意上述論調。他說：「企業很大，除了要顧及客人的需要，更要照顧員工的感受，皆因員工才是公司最寶貴、最重要的資產。」他認為，若做好員工的管理工作，企業管理層所面臨的困難亦會較少。
因此，在每天繁重的工作以外，樂天皇朝每年均為旗下員工舉辦不少工餘活動及獎勵計劃，除了舉辦旅行及觀光團，讓他們在工餘時間「鬆一鬆」外，又設立定期獎勵制度，透過分紅形式，按照公司每年的盈利，按比例分發予員工。
蔡智勇說，透過與員工分享成果，可讓他們感受到，樂天皇朝既是他們工作、賺取收入的地方，更是一個可給予他們溫暖的快樂家庭。
回首創業路凡事要感恩
蔡智勇由當初快餐店的兼職員工，到今天成為亞太連鎖餐飲集團掌舵人，他如何回顧這條創業發之路？30多歲的他坦言「一定要感恩」，營商除了有膽識，更要感謝身旁的員工，懂得尊重他們，視他們為戰友，與他們打成一片。
「一朝得志便猖狂」是不少企業家步向失敗的寫照，蔡智勇卻沒有重蹈他們的覆轍。為何這樣說？皆因在他身上，除了看到了「感恩」，更有「謙虛」的態度。蔡智勇沒有視今天的成功為天賦，反而笑言是「誤打誤撞」才有今天，「若十多年前沒有承接那家咖啡廳，就沒有今天的樂天集團，以及今天的我」。
蔡智勇所言甚是。2002年正值失業的他，若沒有接手經營位於德福巷的咖啡廳，並將之改成海鮮餐館，他的飲食事業便沒法起步，繼而逐步壯大，晉身亞太地區飲食連鎖集團。
待人謙厚是蔡智勇邁向成功的另一條鑰匙。蔡智勇沒有把自己放在很高的位置，反而強調與員工為「朋輩」的關係，與他們打成一片。他分享管理人的成功心法：「要尊重員工，讓他們成為你的朋友」。
家族生意企業化管理
樂天集團雖以蔡智勇為首，並由其弟蔡俊勇出任營運總監，以「兄弟班」模式打天下，但蔡智勇坦言，不視樂天集團為一個家族企業，反而奉行一般企業的管理模式，並且在營運過程中，實現「企業化」、「系統化」以及「專業化」的管理作風。
踏進廿一世紀，不少華籍商人均視手上企業為家族產業，但蔡智勇對此仍不以為然。何解？他認為，經驗顯示，家族企業過分側重人情，無法做到「公事公辦」，最後降低了營運效率，「假若我引入大量家人在公司工作的話，難道在公司決策的問題上，我事事要聽他們的話，凡事以他們的感受為先嗎？」
吸納飲食界精英加入
正因為家族企業難以在公事與人情取得平衡，故樂天集團在壯大的過程中，不斷引入家族以外的「外人」，務求將之視為一家企業，以企業模式管理。在蔡智勇領導的樂天皇朝，除了由其弟蔡俊勇擔任營運總監外，其實管理層均對外招聘，藉此廣開言路，吸納飲食界的精英，為樂天皇朝出一分力。
那麼，蔡智勇與其弟的分工又如何？他說：「因我要經常往其他地區拓展業務，在新加坡日常的業務營運，主要由弟弟負責，但業務策略的最終決定權，卻仍由我掌握。」蔡智勇期望，在他的領導下，樂天皇朝可按照一般企業模式，從各個環節達至「系統化」及「專業化」的管理作風。
蔡智勇簡歷
現職 樂天集團行政總裁
榮譽及獎項 中小型企業(ASME)及新加坡扶輪社「2011年度企業家」總冠軍
企業家精神(SOE)2012年榮譽得主
《新加坡海峽時報》「2010年度勢力人物(生活)」
《新加坡財經日報》「金牛獎系列(2010年9月)」
亞洲新聞台「亞洲企業獎」
樂天集團發展里程碑
年份 事件
2002 首家「樂天海鮮餐館」於新加坡德福巷工業區內開業
2006 「味之樓」於新加坡牛車水開業
2007 位於德福巷的「樂天海鮮餐館」轉型為專門海鮮餐館
2008 樂天集團成為控股公司
2009 「味之樓」在新加坡烏節路ION開設第二家分店
2010 「樂天皇朝」在烏節路ION開張
2011 樂天集團在雅加達開設「樂天皇朝」分店，為其首次衝出新加坡地區
2012 樂天集團的版圖擴充至吉隆坡及曼谷
2013 樂天集團於當年4月及6月，分別進軍中國及日本市場
2014 「樂天皇朝」在銅鑼灣利舞台開設香港首家分店
資料來源：樂天集團
樂天集團旗下品牌簡介
Restaurant Bar
味之樓(TASTE PARADISE)
樂天閣(PARADISE PAVILION)
樂天海鮮(SEAFOOD PARADISE)
樂天小香港(CANTON PARADISE)
樂天皇朝(PARADISE DYNASTY)
樂天客棧(PARADISE INN)
KUNGFU PARADISE
樂牛 LeNu
one PARADISE
蔡智勇訪問精華
與香港一樣，新加坡食肆亦面對高昂租金，要維持營業額，地點除了要夠「旺場」，更要懂得如何控制成本。
樂天集團來港上市是其中一個人生目標，此舉不僅是對本人的認同，更標誌投資者及市場為樂天集團投下信心的一票。
不視樂天集團為一所家族企業，反而奉行一般企業的管理模式，實現「企業化」、「系統化」以及「專業化」的管理作風。
手握「員工第一」的理念，把樂天集團打造成為一所快樂家庭。
要尊重員工，讓他們成為你的朋友。
對蔡智勇來說，2008年是一轉折點，皆因他獲新加坡著名購物大道烏節路的ION商場邀請，在該處開設分店。
蔡智勇有一個心願，就是把手上的食肆，打包至香港證券市場上市。
蔡智勇(中)為家中長子，圖為九十年代的家庭照。(圖片由受訪者提供)
蔡智勇(右)與其弟蔡俊勇(左)合照。
匯聚滬、川、淮、揚四大中國菜式的樂天皇朝成功落戶香港。
蔡智勇認為，除了要顧及客人的需要，更要照顧員工的感受，皆因員工才是公司最寶貴、最重要的資產。
蔡智勇(中)早年創業前曾於餐館兼職，為其建立飲食王國奠下良好基礎。(圖片由受訪者提供)
樂天皇朝的特色食品八色小籠包。
