煮炒檔晉身飲食王國
蔡智勇謀樂天港上市
由昔日在新加坡工業區煮炒檔的擁有人，到今天成為亞太飲食集團巨子，蔡智勇(Eldwin Chua)如何分享他的成功心法？他說：「既要有膽識，但更重要的是要確立一套良好管理制度，從而控制成本，並且懂得把握機會提升品牌知名度。」今天的蔡智勇還有另一目標，就是把他創立的樂天集團帶到香港上市，讓國際投資者品嘗由他親自下廚的這場「盛宴」。 香港商報記者 鄺偉軒
2014年5月，樂天集團旗下品牌「樂天皇朝」在銅鑼灣利舞台開業，為其首家在香港的分店。這家匯聚滬、川、淮、揚四大中國菜式的中菜館成功落戶香港，除了標誌樂天集團成功開拓香港市場，面向全中國食客，更證明蔡智勇近年堅持融合大江南北風味的經營路線，獲得廣大消費者的認同。
祖籍福建的蔡智勇，早在他13歲已與飲食業結下不解緣。身為家中長子的他，為了幫補家計，每天做3份兼職。在2002年，在機緣巧合下，僅用了1萬新加坡元(相當於現時約5.7萬港元)，承接了當地德福巷工業區一家咖啡廳舖位，開設樂天海鮮 (即樂天集團的前身)，開啟了他構建飲食王國之路。
過去13年，樂天海鮮由一家平平無奇的煮炒檔，直到今天成為亞太飲食集團，蔡智勇除了付出汗水，懂得審時度勢、把握上天賦予的機會，更是他晉身亞太飲食集團巨子的「踏腳石」。對蔡智勇來說，2008年是一轉折點，皆因他獲得位於新加坡著名購物大道烏節路(Orchard Road)的ION商場邀請，在該處開設分店，這對他來說，正好是把他手上的飲食品牌，公諸同好的黃金機會。
提升品牌 進軍烏節路
蔡智勇回顧他這段發籎史：「2008年，在『味之樓』開張兩年之際，剛巧ION邀請開店，為了理想、為了提升手上食肆的知名度，決定孤注一擲，落實進軍烏節路。」
進軍烏節路的決定確實沒有任何錯誤。「味之樓」的第二分店在ION商場開業後，獲得消費者的認同，既提升了樂天集團的知名度，更為其進軍亞太市場奠下堅實基礎。今天的樂天集團，除了是新加坡知名的飲食連鎖集團外，旗下品牌更在印尼、泰國、香港以及內地設有分店，可算在東南亞打響名堂。
但回想當初在烏節路開店的決定，蔡智勇坦言來得有點驚險。他說：「這是一項危險的決策，除了因為當時財政實力尚未穩健，要向銀行借貸才能擴充業務，若把手上資金全部放進去，一旦沒有足夠營業額，隨時招致巨額損失，而多年辛苦建立的事業，很大可能毀於一旦。」
再接再厲 落戶銅鑼灣
即使如此，樂天集團仍確立了一套營運模式，就是爭取在知名點開設分店，藉此提升知名度之餘，亦確立了日後進軍香港的模式。2012年，蔡智勇決定落戶香港，在等待一年後，才覓得目前利舞台廣場的舖位，開設「樂天皇朝」。蔡智勇說：「在飲食業來說，地點很重要，但最初的選址若非舖位細，就是人流欠奉，在苦等一年多，才找到當前『樂天皇朝』所在的舖位。」
蔡智勇說，與烏節路一樣，銅鑼灣勝在人流多，在人流交匯的地區開設食肆，最適合不過。不過，銅鑼灣與烏節路一樣，租金同樣「上青天」。面對租金高昂，不少香港食肆叫苦連天，蔡智勇卻認為，要在高昂租金下突圍而出，食肆靠的是「營業額」，靠足夠生意額維持收入，「與香港一樣，新加坡食肆亦面對高昂租金，故此要維持營業額，除了開店地點要夠『旺場』，更要控制成本」。
維持營業額兼控制成本
蔡智勇分享控制成本的心法，「食材成本要控制得宜，該部分佔營業額要控制在30%或者以下；勞工成本佔其營業額，要維持在25%至28%之間；至於租金，則爭取佔其總體營業額在18%以下」。多年以來，蔡智勇堅守上述原則，令其在飲食業無往而不利。
樂天集團的業務模式正在步向成熟之際，作為這個飲食王國的掌舵人，蔡智勇還有一個心願，就是把手上的食肆，打包至香港證券市場上市。何解？蔡智勇說：「樂天集團來港上市是我其中一個人生目標，此舉不僅是對本人的認同，更標誌投資者及市場為樂天集團投下信心的一票。」
重視「員工第一」理念
現代管理學告訴我們，要達至「企業化」的營運模式，既要確立一套行之有效的制度，更要兼顧員工的感受。對此，蔡智勇說，樂天集團手握以「員工第一」的理念，透過體現「以人為本」的方式面向員工，把樂天集團打造成為一個快樂家庭。
員工才是公司寶貴資產
在當今「顧客永遠是對的」的年代，幾乎所有從事服務性行業者，均以「顧客第一」為金科玉律，但蔡智勇並不同意上述論調。他說：「企業很大，除了要顧及客人的需要，更要照顧員工的感受，皆因員工才是公司最寶貴、最重要的資產。」他認為，若做好員工的管理工作，企業管理層所面臨的困難亦會較少。
因此，在每天繁重的工作以外，樂天皇朝每年均為旗下員工舉辦不少工餘活動及獎勵計劃，除了舉辦旅行及觀光團，讓他們在工餘時間「鬆一鬆」外，又設立定期獎勵制度，透過分紅形式，按照公司每年的盈利，按比例分發予員工。
蔡智勇說，透過與員工分享成果，可讓他們感受到，樂天皇朝既是他們工作、賺取收入的地方，更是一個可給予他們溫暖的快樂家庭。
回首創業路凡事要感恩
蔡智勇由當初快餐店的兼職員工，到今天成為亞太連鎖餐飲集團掌舵人，他如何回顧這條創業發籎之路？30多歲的他坦言「一定要感恩」，營商除了有膽識，更要感謝身旁的員工，懂得尊重他們，視他們為戰友，與他們打成一片。
「一朝得志便猖狂」是不少企業家步向失敗的寫照，蔡智勇卻沒有重蹈他們的覆轍。為何這樣說？皆因在他身上，除了看到了「感恩」，更有「謙虛」的態度。蔡智勇沒有視今天的成功為天賦，反而笑言是「誤打誤撞」才有今天，「若十多年前沒有承接那家咖啡廳，就沒有今天的樂天集團，以及今天的我」。
蔡智勇所言甚是。2002年正值失業的他，若沒有接手經營位於德福巷的咖啡廳，並將之改成海鮮餐館，他的飲食事業便沒法起步，繼而逐步壯大，晉身亞太地區飲食連鎖集團。
待人謙厚是蔡智勇邁向成功的另一條鑰匙。蔡智勇沒有把自己放在很高的位置，反而強調與員工為「朋輩」的關係，與他們打成一片。他分享管理人的成功心法：「要尊重員工，讓他們成為你的朋友」。
家族生意企業化管理
樂天集團雖以蔡智勇為首，並由其弟蔡俊勇出任營運總監，以「兄弟班」模式打天下，但蔡智勇坦言，不視樂天集團為一個家族企業，反而奉行一般企業的管理模式，並且在營運過程中，實現「企業化」、「系統化」以及「專業化」的管理作風。
踏進廿一世紀，不少華籍商人均視手上企業為家族產業，但蔡智勇對此仍不以為然。何解？他認為，經驗顯示，家族企業過分側重人情，無法做到「公事公辦」，最後降低了營運效率，「假若我引入大量家人在公司工作的話，難道在公司決策的問題上，我事事要聽他們的話，凡事以他們的感受為先嗎？」
吸納飲食界精英加入
正因為家族企業難以在公事與人情取得平衡，故樂天集團在壯大的過程中，不斷引入家族以外的「外人」，務求將之視為一家企業，以企業模式管理。在蔡智勇領導的樂天皇朝，除了由其弟蔡俊勇擔任營運總監外，其實管理層均對外招聘，藉此廣開言路，吸納飲食界的精英，為樂天皇朝出一分力。
那麼，蔡智勇與其弟的分工又如何？他說：「因我要經常往其他地區拓展業務，在新加坡日常的業務營運，主要由弟弟負責，但業務策略的最終決定權，卻仍由我掌握。」蔡智勇期望，在他的領導下，樂天皇朝可按照一般企業模式，從各個環節達至「系統化」及「專業化」的管理作風。
