一個寄居在國企集團內的混合制企業，一個出生在杭州的鋼貿經銷商，悄然生長到每年經營收入五百多億，擁有境外知名銀行超過百億美元授信額度，掌握一定區域內鋼材定價話語權，境外觸角延伸到全球各大洲的鐵礦巨頭和千萬最終用戶，它的名字很多杭州人也未必非常熟悉，但是它的
故事的確傳奇。同樣出生在杭州的阿里巴巴奇怪，這麼近的鄰居為何不同阿里來往，曾經登門拜訪低調的掌門人，希望熱聯的現貨貿易能夠將阿里巴巴作為交易平臺，卻被幾個問題問得啞口無言：「你的詢價系統如何比我的全球網絡更靈敏？你的授信額度能不能達到幾十個億？我的交易對手是誰？誠信度怎麼樣？」當杭州熱聯集團股份有限公司和它的靈魂人物蔣元慶不期然出現在記者面前時，疑惑、釋然、感佩相繼而生。從2011年開始，中國鋼鐵行業由於宏觀調控政策緊縮和產業本身長期產能過剩，進入全行業蕭條大勢，以鋼鐵貿易為根基主業的杭州
熱聯集團藉助多年穩健的國際布局，走出了一條與大批蘇浙地區鋼貿商人截然不同的道路，安然渡過擔保鏈斷裂引發的全行業危機，并一步一步實現了真正意義上的國際化。香港商報記者齊曉彤鄧建樂實習記者張偉
貨通全球夢想穩字訣理性的必然
當記者與蔣元慶會面，令人感覺仿佛置身於金融家的「戰場」，而其本人擁有著文質彬彬的氣質、誠懇的態度、親和的笑容，這些復雜而又矛盾的元素相融合，讓記者增添了幾分好奇，去探究這位極其低調的企業家的事蹟。說起蔣元慶和熱聯的淵源，另一個伯樂人物聶忠海不能不提，聶忠海在掌管杭州熱電公司期間就發現了蔣元慶出眾的經營才能，力邀其進入熱電集團下屬公司。創業之初，公司只有7人，除了蔣元慶、蔣元順兄弟倆有商貿經驗外，其他人對商貿一竅不通。經過蔣元慶手把手傳教，這些曾經的「門外漢」后來成為熱聯的經營骨干。公司發展初期并未形成自己的「主營業務」，曾經做過鋼材、木材、紙張、化工、煤炭各種貿易等等，直到2000年底，公司專注運作蔣元慶最熟悉的以鋼材為主的大宗商品，當年銷售收入7.69億元，利潤800萬元，成為熱電集團旗下第二大賺錢公司。
高效規範的國企民營混合制
2001年是熱電發展史上具有里程碑意義的一年，這一年聶忠海力推公司改制，蔣元慶經營團隊出資持有公司一定比例的股份，改制后公司掙脫了僵化的國有體制束縛，將經營團隊的潛在能量得到徹底釋放，當年就實現銷售量、銷售額和利潤總額的「翻番」。2003年底杭汽輪集團新掌門人聶忠海主導收購了杭州熱電集團和張家港聯峰鋼鐵的股權，同時成為蔣元慶經營的熱聯外貿的控股股東。熱聯在管理上借鑒了杭汽輪的「合同評審」經驗，創設了「業務評審會議」的機制，讓自然人股東直接參與公司的管理，從而極大地激發了經營骨干的潛能，同時在業務上拓展領域。
「寄居在國企體制內，有原先民營企業不具備的優點，一是很多運作必須規範透明，二是杭汽輪這家國企的優良信譽對貿易企業有很好的增信作用，當然聶忠海董事長很了解我，充分信任充分放權，能夠容納我的強烈不羈的個性」。蔣元慶對國企和民營運行機制的優缺點理解很深刻。短短6年，熱聯呈現出「爆發式」增長，2009年與2003年相比，銷售量增長了25倍，銷售額增長了8倍，利潤增長了10倍，在這驚人的數字背后隱藏著蔣元慶總經理對經營之道的一次刻骨銘心裂變。
「近些年的鋼鐵行業變革可以說是我本人從事這個行業這麼多年來所目睹的出現歷史性變化的顛覆性最大的一個時期。」蔣元慶事后感嘆道。
經營之道核裂變：從搏到穩
2005年，也正好是蔣元慶到了「知天命」的50歲。這一年中國鋼鐵貿易企業受到了前所未有的重創，這一年，熱聯盡管賬面利潤還有2000多萬元，但蔣元慶卻第一次嘗到市場無情的沖擊。按理來說，這是國家宏觀調控導致的必然結果，「傾巢之下無完卵」，國內所有鋼貿企業沒有任何一家得以幸免，但是生性要強的蔣元慶卻不能原諒自己。他在思索如何由卵孵化成鳥，傾巢之下仍能展翅翱翔？蔣元慶進行了冷靜反思：熱聯過去在經營上沖勁有餘而穩健不足，經營理念上突出了一個「搏」字，這才有了熱聯在短短幾年內由小變大的「速成」。但是重創后的熱聯必須徹底擯棄這個「搏」字，取而代之一個「穩」字。於是，他提出熱聯全新的經營理念，這就是「穩健經營、積極開拓、深化管理『熱聯』十二字經營理念」。「穩」字當頭的熱聯，積極地進行著經營模式的創新，擺脫了一個「搏」字以后，理性的蔣元慶為打造國際一流鋼貿企業而精心布局著。穩健經營就是不賭市場，穩扎穩打；積極開拓就是按市場規律，積極拓展業務；深化管理就是以人為本，不斷完善管理。也正是靠著這「十二字」理念，讓熱聯外貿由十幾個人、十幾萬資金，發展成為擁有數百名員工，數十億資產，數百億銷售額，數十家分支機構遍布全國、全世界的專業從事鋼鐵貿易的大公司！也正是這樣的一位未雨綢繆的智者，藉助2005年的危機及時轉變經營模式，成功在緊接著的全球金融危機以及近幾年的鋼貿行業危機中仍能屹立不倒！
資本運營理念精而專
對於資本的使用，他有著獨到的見解，「公司有錢，手上有錢，什麼事情首先考慮的是如何去發揮『錢』的最大效率，以為多用錢必然就能多贏錢，追求輕松、方便，追求賺取『穩穩』的錢，這是一種典型的惰性經營。事實上，用錢的核心是有一個非常明確的方向，如何安全地把錢收回來，其中關鍵是風險控制，是有效地控制。否則，錢的優勢就會變成劣勢，會招來滅頂之災！」
藉助大數據
蔣元慶每天傍晚6點鐘左右，手機上會收到信息部提供的報表，報表中當天的進出口、國內外貿易等情況一目了然。該報表中的一些板塊是和中邦公司進行合作，完全靠大數據說話，由於礦、螺紋鋼、焦炭的價格在市場中存在勾稽關系，可以幫助熱聯外貿做出有效的不同產品的買入賣出判斷。雖然該板塊從去年才開始全面納入熱聯公司，外貿高層很有信心通過這個大數據資料每年增加業務收入幾千萬。
金融杠桿+對沖工具防風險
「熱聯外貿運用金融杠桿運用的非常好，已經達到類金融的水平」，蔣元慶表示。由於熱聯外貿擁有大量的資金流水和外匯頭寸，資金部會做一些套期保值，每年貢獻的收益至少為1個億，最高曾達19800萬。但蔣元慶也坦然，現行的操作難度越來越大，因為大家都在做。為了做的更好，熱聯外貿境外分公司有時候會與各家銀行尤其是外資行討論、設計一些匯率和利率的產品。熱聯外貿會在大連商品交易所和新加坡交易所做對沖交易，當現貨市場上買入存貨時，就會在新加坡交易所的掉期市場進行拋售，這樣中間形成一個差價。如果已經簽訂一個交貨合同，但現貨市場貨源在減少，并且據信息部提供的大數據判斷貨物的價格在加速上漲，則可在大連商品交易所進行買入，以降低成本提高收益。此外，熱聯外貿在上海金交所，倫敦金屬交易所也都有交易，主要是做金屬鎳，也涉及少量的銅，這些根據實盤交易量來做的期貨，均出於嚴格的風險把控，有色金屬板塊沒有任何敞口。蔣元慶表示，現在純粹的傳統貿易方式已經沒辦法做了，哪些公司在運用多種金融工具方面跑得快，而且要控得穩，才能賺錢。但他強調熱聯外貿決不會去做單邊交易，因為賺大錢是單邊交易，輸大錢的也是做單邊交易。隨著大宗商品的金融化，已經不能按照供需情況來判斷價格走勢，一旦基金或者投行大額進入，所有人都防不勝防。
草根深扎情結接地氣小而多
談起為何遍布全球的設機構、建網絡，蔣元慶認為這并不僅僅是為了所謂的高大上，而是通過審慎的考慮和研究，他說：「如果300萬噸面臨的都是國外的大鋼廠，可能行情不好的時候，他們采購量就會大幅下降，會帶來較大的波動性風險。而我們深扎國外的中小深加工企業，接地氣，不論市場好壞都需要一定量的鋼材來維持周轉，這些大量的剛需客戶保證了我們的業務增長。」經歷了鋼鐵行業周期的起伏，見證了行業內競爭淘汰的殘酷，蔣元慶清楚地知道什麼是公司獨有的競爭優勢，他認為有兩個核心，第一，是擁有比市場參與者較強的采購能力和渠道，第二，是擁有比市場參與者較強的分銷能力和渠道這也正是生存與發展的基礎和方向。不斷地開拓、鞏固我們的優質采購渠道，不斷地開拓、鞏固優質的最終用戶和分銷商是基礎和不變的方向。正是基於此，熱聯外貿如今在外面扎根比較深，幾乎面臨的都是國外的中小深加工企業。去年做的出口貿易規模達300多萬噸，熱聯外貿會從國內本鋼集團、天鋼集團、河北鋼鐵等集團等采購各類板材、管材、型材等鋼鐵制品，出口到東南亞乃至幾大洲，該業務每年都還保持著增長狀態，暫時避免了因國內鋼貿惡性競爭以及鋼鐵產能過剩導致需求相對不足的影響。蔣元慶針對這幾年的市場表現發出感嘆道：「鋼材價格變化無常，賺錢難，把我們的腦袋慢慢地引向以為規避了市場風險，就是規避了大的風險，其實不然。事實上，資金、貨物的風險是第一大風險，規避了市場風險不等於規避了資金風險，看住了貨物不等於看住的貨就完全是你的。」
企业家良心 做貿易先做人
從上世紀80年代他投身於貿易，深耕細作30餘年，蔣元慶感悟到：做貿易，并不是買和賣這麼簡單，貿易的最高境界不在於你賺了多少錢，而在於你能帶給對方多少價值，即包括諸如貨物、服務、利潤等有形的價值，更包括諸如信息、期望、信任等無形的價值。貿易公司最核心的資源是人，最核心的競爭力也在人，所以做貿易，必須先做人。公司的財務風控制度是人人有責，不論是客戶經理或是蔣元慶本人，每出現一次判斷失誤，全部按照造成虧損金額的比例，承擔獎金扣罰的后果，完全做到「老闆犯規，與員工同責」，依靠明確的獎懲機制，蔣元慶的經營團隊越戰越勇，無往不勝。
靠信譽走天下
鋼貿在整個社會是高風險行業，銀行總是希望發現機會外加多一重保障。蔣元慶談起有次華夏銀行想給一位客戶放貸款，但還希望熱聯外貿能夠為該客戶做擔保。「我們願意幫客戶做信譽背書，客戶將貨物放到熱聯外貿的倉庫，憑藉我們的倉單，銀行就會發放貸款。銀行信任熱聯外貿，熱聯外貿出具的倉單就相當於擔保，銀行進而發放貸款。」他表示這是多贏局面：「一方面，銀行和客戶雙方獲益，另一方面，熱聯外貿自身不增加負債率，擔保也有貨物做抵押。比如客戶將100萬的貨物放在我的倉庫，熱聯外貿給客戶的信譽背書價值就是60-70萬。只要貨物在我的倉庫，如果客戶一旦違約，我自身強大的銷售網絡可以立即收回款項。」
拒絕送上門的生意
熱聯外貿與阿聯酋一家企業曾因為一筆業務結緣，故事還要從這家阿聯酋企業尚未接觸過中國鋼貿開始，那時他們以為中國的鋼價便宜，便要大規模買進2萬噸鋼坯，蔣元慶依據經驗判斷鋼胚的價格馬上經歷一輪下跌行情，反復將下跌風險提示給阿聯酋客戶，清晰預測對方購貨后將會虧損200萬美金，動員對方取消這筆交易，雖然取消交易意味著熱聯本身將損失高達20萬美金的手續費收入。固執的阿聯酋客戶仍然選擇了繼續交易，事后證明蔣元慶的判斷是正確的。客戶雖然損失了金錢，但是慶幸認識了一位真正為客戶利益著想的很棒的生意夥伴，之后成為熱聯長期穩固的大客戶。2014年，鋼鐵行業景氣年度最差的年份，熱聯集團仍然實現了4億元的利潤，人均創利100多萬，借用聶忠海的精辟總結，「經濟發展新常態」下，實業與資本的無縫對接、獨特的盈利模式和風控模式、優秀團隊的培育，是熱聯取勝的三大法寶。
回到原點
商業周期，訴說了行業的生命歷程與無數公司起落的故事，無論是大到一個行業，還是小到一家公司，都在周而復始地啟程和回歸。借用蔣元慶的話，「原點可以是道路的起點，可以是坐標的中心，也可以是事物的根本，『回到原點』就是崇尚至簡，返璞歸真，也就是定位我們最真實、最本質的核心。不忘初心，才能始終，走得再遠，也不要忘記我們為什麼出發。」
